在工厂运行实际中，经常遇到的可视化管理的误区是为了可视化而可视化，而没有深究“管理”。每每到了车间，看到墙上，展板上贴满的各种表格，还按照要求画上红绿的颜色。维护这些信息肯定需要大量的人力。任何增加一个项目貌似是小事，但想一想如果是每小时都需要花1分钟更新，或每天花5分钟更新，经年累月，所花费的精力和投入也是惊人的。所以对可视化项目的引入一定要慎重。
下面摘抄些内容供参考：
可视化管理应该和工厂的运营业绩指标相统一。现场要多关注前置指标。在逐级分解的过程中，越到下一级，更要注意减少可视化指标的数量，同时更要注意可视化指标对当前层级的意义。
比如，在工厂一级会关注安全，质量PPM，总产量，设备OEE等指标。而到了具体工位，如果是人员操作为主的工位，只需保留良率和产出率指标。而对于依赖设备的工位，只需保留可视的稼动率和一次良率FPY(First Pass Yield)。
这里还有一个重要的前提，就是对“正常”的清晰定义。定义“正常”，就需要定义好标准 – 标准的流程，标准的操作，标准的数据。这也就是为什么说，标准化是可视化的基础。
比如我们观察一个工位。工作台上摆放了一个夹具。我们很难直接判断状态是否正常。而如果在工作台上画出一个夹具定位框，同时夹具被准确地放到框里，我们就知道，夹具放到这里是正常的。任何没有定位的夹具，都说明是一种异常状态。
做好可视化管理的工作，要发挥所有员工的能动性，鼓励大家开发适合于自己工作的可视化方法。好的方法应该是不需要投入很多额外的时间来维护，反而由于其直观， 便利，可以大大节省费生产的辅助时间。
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