第三，卓越业绩指标的分解的另一个维度是从全厂宏观指标分解到产线，车间，班组直至个人的绩效指标指标。诚然所有的业绩指标必须是统一，一致的，就是说每一层级的业绩指标都来自于上一级，同时本级的业绩达成表现，也会影响上一级的业绩表现。而在实际操作中，要确保分解到本运营单元的指标不能超过本单元的职责范围和权限，以及所需资源。 比如准时交付率指标=（所有按时发货订单数/所有当期客户要求发货订单数），可能是一个工厂级或产线级的指标，但到了车间或班组一级可能需要转换。因为发货流程有很大部分，比如成品入仓，协调物流，发运，开票等活动，超越了车间和班组的职责范围，同时也不受控制。单纯车间或班组无法为最终的准时交付率负责。这时应该将此指标转换为车间或班组每日生产计划的达成度。只要生产计划达成度到了100%，就能够保证准时交付率这个指标不会因生产环节的问题不能达成。
这一点在把组织的业绩指标转化为个人的绩效指标时尤为关键。 因为个人绩效结果往往直接对应到员工的经济收入，需要格外慎重。 务必不要要求员工直接对自己不能完全管控，结果不能完全负责的指标负责。继续以上面的工厂准时交付率为例，其分解到车间班组就是生产计划达成度指标，而分解到一线操作工人，可能就需要转换为每小时的产出量。甚至还需要再次细化，例如当某个站位比较依赖某台关键设备，负责操作的员工的业绩指标就是当设备正常运转时的产量。而设备停机时间由专门的维修人员负责。 在设备故障停机或由于原材料供应不及时造成的工时产量损失，不应计入操作员工的绩效损失。
运营业绩指标向下分解时还需要确保统一的同时留有一定的余量。在实际运营中可能会出现在某个层级或运营单元不能达成业绩指标的情况。而这些余量能在一定程度补偿业绩指标的落后，保证整体的业绩指标依旧能够达标。在这个“留余量”的操作中可以考虑将部分指标提高目标，作为拉伸目标（Strech Target），亦即需要稍微额外的努力才能够达成。对达到拉伸目标的团队或个人，要进行额外的奖励，进而鼓励员工勇于承担更有挑战性的目标。
第四，所有营运业绩指标要做到公开，透明并且全员可见。特别是车间，班组的业绩目标和实际表现要在现场显著位置可以看到。对于产线和工厂级别的主要业绩指标，可选择在餐厅，过道等公共区域公示。这样可以激发员工更多的参与感，以及更好地理解本人的工作和工厂甚至整个企业业绩的相关性。
第五，在公示业绩指标时可以考虑使用可视化管理的工具和方法，比如充分利用颜色区分业绩表现。