根据笔者多年的管理经验， 在工厂卓越运营业绩指标制定时，还有几个关键点需要考虑：
第一，区分事后指标和前置指标。 在设定业绩指标时，最直观和容易的应该是事后指标。比如对于安全指标，首当其冲的就是工伤事故率，或工伤次数。对于质量指标，首先想到的都是客户退货率PPM。企业对运营部门的业绩要求往往也通过事后指标体现。但事后指标的特点是只能是已经发生或产生的结果，具有时滞性。特别是当运营部门存在层级架构的情况下，比如从基层的班组，到车间，到产线，再到事业部，一共四级。当业绩结果经过逐级汇总上报统计，最终事业部的业绩结果可能已经不是当下的运营表现了。
事后指标对应的是前置指标。比如，对比安全的工伤事故率指标，可以设定工厂安全成熟度评估体系，根据事先识别出来的安全风险采取整改措施提升安全成熟度。同时鼓励和追踪员工主动识别的安全隐患条数。而安全成熟度指标，和安全隐患排查解决条数，就可以作为安全业绩的前置指标。同理相对于质量指标里的客户退货率PPM，可以使用生产过程的一次性良率作为前置指标。当然对于生产班组来说，当班的一次性良率也属于滞后指标，需要再分析设计响应的前置性指标，比如关键参数的X-Bar R图表，对潜在发生的质量问题进行管控。
所以当每个运营单元，无论是班组，车间，或某个产品线在设定业绩指标时，要确保同时衡量事后和前置指标，并有意识的保证前置指标被全面考量设定。
第二，精准设定业绩指标的衡量频次。企业或工厂在运营中的业绩指标基本都从年度指标开始分解。按前文所述，年度指标来源于企业的战略目标及当年的业务现状。接下来就是将年度指标分解为季度和月度的指标。再随后接下来的分解到周指标和日指标的过程中可能会遇到一些挑战。
比如，可能有的指标不具备按周统计汇报的条件。比较典型是工厂运营成本由财务部门负责，但受财务报表的节拍或ERP系统的限制，只能是每个月发布一次报表。另外像库存指标，因为物料的流动是随时发生的，大部分企业只能做到周报的相对准确，而达到日报的频次还是很困难。
在这种情况下还是要根据这些业绩指标的关键性和必要性，将其转换为可以用更高频率衡量的指标。这时结合上面所讲的事后指标向前置指标分解的原理。比如工厂整体运营成本虽然无法得到财务的周报，可以事先将组成运营成本里比较显著并需要重点监控的成本项目，比如人工成本的工时利用率，加班小时数；设备成本里的稼动率OEE及备件消耗等等，独立出来设定更精细的周报甚至日报进行衡量和追踪。如果有任何异常或变差的趋势就触发整改行动项，直至业绩指标回归正常范围。这样即保证了业绩指标衡量管控的及时性和频次，有更多地使用了前置性指标，避免使用事后性指标的滞后性。
关于业绩指标衡量频次，务必要意识到成本因素。就是说更高的频次其实会带来更高的运营成本。同样一个指标，周报将会比月报多4到5倍的管理成本，而一旦需要日报，将会高达30倍。特别是当某项指标转化到班组一级时，可能增加的不只是管理人员的成本，还有可能影响到一线工人宝贵的工时。所以对衡量频次越高的业绩指标越要慎重，需要仔细考察其必要性。
在进行年度目标向下进行分解时还有一个误区就是按时间平均分配。比如简单将年度指标按十二等分作为月度指标。而季度指标简单按每季度4+4+5共13周平均分配作为周指标。这样做貌似简单直观，其实无法体现业务实际，比如，业务本身存在淡旺季，导致生产的产量也有起伏。同时如果将指标平均分配，可能无法为后期可能遇到的突发事件留出余量。 所以建议使用加权分配的方式。比如和出货量相关的指标，按以往经验将4个季度的比例分别定在20%，30%，30%，40%，而针对质量，准时交付率等运营指标，要体现出持续改进的趋势。比如年初的准时交付率目标是95%，年底要达到98%，而中间的月份依线性分别制定目标。