在这种模式中，工厂运营按常规运行，当有异常事件发生时触发系统的快速响应。这些异常包括了人机料法环的各个方面，典型的异常包括：
- 突发的安全事故
- 客户投诉，产线的缺陷率增加，来料有批不良
- 设备异常停机
- 物料短缺，来料延迟
- 其它运营异常
当这些异常出现时，提前设计好的响应流程被触发，相关责任人被及时通知到。为了确保问题解决的及时性，运营体系中还配备的升级流程。以某工厂设备异常停机事件为例：
- 设备停机时马上通知班组长及维修人员开始计时
- 3分钟之内如维修人员未到现场，则通知维修主管
- 10分钟之内设备没有修复，则通知生产主管
- 30分钟之内设备没有修复，则通知生产经理和维修经理
- ……直至升级到运营总监和总经理
基于此方法，可以讲工厂运营的各个方面全面部署响应机制。这种运营模式的优点显而易见是及时性和快速解决运营问题。同时基于提前设定好的责任分工，最大限度的避免了职责不清造成的扯皮。
随着工厂运营数字化的发展，这种运营思路很容易实现数字化。往往和精益的“安灯”系统相结合，充分利用现场的电脑，操作终端，员工的手机，平板。根据现场需要设定好异常触发信号，直接提交到系统，开始计时追踪状态。系统的便利性还体现在有效保存历史记录，可以定期生成报表，对以往事件进行分析，甚至可以作为衡量设备和人员表现的依据。
然而在实际生产运营中这种模式易于停于表面“救火”，满足于当下问题的解决，而没有深入追究问题的根本原因，以及系统性的解决方案。同时缺乏对相邻区域类似问题的反思，所以常见的是经常有类似的问题反复出现，或同一问题在不同车间，生产线前后脚发生，造成了很多不必要的损失，也牵扯员工的大量精力。
与此同时，这种基于以发生异常事件的模式基本是“事后诸葛亮”，不具备太多的事前预测的能力。 因此，在企业实施卓越运营提升改进的初期，管理者发现这种模式可以短时间内提升绩效。但随着企业或工厂成熟度的演变提高，这种模式也暴露出了全面性，整合性的问题，比如和日常工作重点业绩指标的结合，对重要但可能并非那么紧急的工作的资源分配，员工精益工具方法运用以及解决能力的培养等方面，都存在忽略和缺失。