根据笔者多年的运营经验，这里再着重讲述关于预期完成日期和责任人设定的关注点和技巧：
预期完成的日期的设定务必写到一个日期，而不是笼统的第几月完成甚至是第几季度。如果实际工作写日期的确困难，也要定到一个工作周的范围。这其实是一个管理精准度的概念。
关于“管理精度“这里引入一个小插曲。某个工厂在日常开会时经常有迟到的，因为按常规，会议都设定的整点开始。比如9点开始的会议，在大家的心目中都会有正负时间的偏差，差3分钟好像也不是问题。发现这个问题以后，工厂领导将会以的开始时间明确为8:45分。因为精确到分钟了，即便还有误差基本还是能控制到一分钟之内。这个有点类似于机加工的公差控制的原理。一个工件图纸上标注出0.1毫米的公差和0.10毫米的公差，是完全不同的控制等级。
预期完成日期设定的另一个考虑是尽量避免超过1个月的行动项。如果行动确实复杂，所需时间长，务必要将大的行动项目，分解成小的行动项，便于及时的跟进，发现问题并做及时调整。
根据走访和观察多家工厂后我们还发现一个不好的习惯，就是将预期完成日期写到一个年末，季度末或月末的日期。这种做法一般说明行动负责人并没有认真考虑，只是先放上一个日期再说。在工厂实际运营中，月末，季度末，年末往往是生产出货的高峰期，很难将精力投入到非生产出货相关的活动上。这个需要工厂领导和管理者及时指出并改进。
目标完成日期的设定即要考虑可行性，也要带有点挑战性。如果日期设定太宽松，一方面损失时间，另一方面没有足够的时间缓冲来应对未来变化，比如预期之外的返工等。所以我们鼓励的是稍微会有延期的风险但经过努力还是可以达成的日期。这里就牵扯到一个工厂领导对到期未完成行动项目的态度问题。
对于到期依然未完成项目，还是要分析原因，而不是一味的批评指责。如果确有客观原因导致，或者是前期目标日期设定过于挑战，应该重新修订计划，按新的日期跟踪。做为工厂领导，应该容忍一定比例的延期，同时保持员工接受带挑战性任务的激情。反之，员工可能会担心将来任务不能准时完成受到指责，开始就只承诺相对保守和容易达成的目标日期。这对整体的运营其实反而是不利的。
对于确实需要延期的行动项目，经过负责人同意，并且告知相关人员，比如其它在等待此行动项结果才可以开始动作的行动项的负责人，在协商后可以变更目标完成日期。但变更的记录要保留，特别是在使用电子表格管理行动项时，要保留首次目标完成日期及新的目标完成日期。对于需要数次更改目标完成日期的行动项，建议进行深入的根本原因分析，采取更换项目负责人等措施，或做为新的A3改进项目进行改善追踪。