每个行动项务必有明确的负责人，即便是多人合作的项目，也要明确出唯一的一个总负责人，防止互相推诿。同时，这个负责人不仅仅是被通知到，而是要真正认可分配的行动项并承诺完成日期。切忌团队在讨论时将行动项分配给不在场的人。即使确有必要，也要在会后及时与责任人联系，得到认可。
另外一个常见的问题是行动项很容易被分配到一个部门。按上面所说，不要写部门的名字。虽然缺省可以写部门负责人的名字，但部门负责人往往还会将责任委托给某个下属。这种情况下到不如直接写具体负责的员工。 部门负责人依然可以作为代表在厂级会以进行状态更新。
前文说到，行动项的完成情况是日常工作中判断此项工作负责人做为员工的表现的最直观的依据。这一点需要领导在分配任务时能够明确出来，同时对于及时或提前完成行动项的负责人及时表扬，同时分享此任务项对于业务或运营的正向影响，这样会激发团队成员用于承担任务，积极完成任务的工作热情。
行动项负责人的分配理论上要考虑的是员工的责任，资质和经验。但出于人才培养和组织发展的目的，可以适当考虑给年轻员工或新员工更多的机会，比如适当超出本身的职责范围，在临近的职责范围或跨职责范围分配项目。或者是在有老员工指导的条件下，将行动项分配给没有此方面工作经验的员工。
有的行动项是一项具体的动作，比如维修一台机器，购买一种材料等，负责人一个人就能完成。但有的行动项相对复杂，需要团队的合作才能完成，比如导入新的质量管理系统，处理一批报废物料等。这时的行动项负责人的角色更像是虚拟领导，在行动项进行期间，需要带领团队成员，甚至是跨智能部门的员工，为达成目标日期一起努力。由于行动项负责人一般并非队员们的直属或直接领导，其更需要很强的领导力，沟通技巧以及影响力的运用。所以负责并完成行动项，对于作为负责人的员工来说，是很好的锻炼机会。而组织也可以通过这个过程，来识别人才，特别是将来能胜任领导岗位的人才。
在行动项被分配时还需要从组织上保证升级的通道。即当行动项进行时遇到困难，超过目前队员能力的时候，通过怎么的途径向上级反馈并得到帮助。缺省情况下，行动项的负责人需要给自己的直属领导更新项目状态并在必要时寻求帮助。但如果行动项是跨部门或智能的项目，在项目开始时就要明确哪一类的问题需要升级到哪位领导来帮助解决。问题的暴露和升级本着尽早的原则，亦即需要升级潜在的行动项风险，无论是对完成日期的延期，或完成质量或效果的打折。切忌不要回避问题，拖延到临近目标完成日期时。因为如果过完的暴露问题，即便再上一级领导的参与和帮助，可能也无法在短时间内找到备选解决方案。最后导致行动项不能按时完成，同时也会给相关的其它行动项带来最后一分钟的惊讶“The last minute surprise”，最终带来更大的业务影响。